República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular Para la Educación
Universidad Politécnica Territorial del Norte del Tachira
"Manuela Saenz"
La Fría , Estado Tachira







Sexto hábito

La sinergia

Principios de cooperación creativa









                                                                     Integrantes:

      *Daniela Andreina Matheus Ramirez C.I:26.401.125
 *Lizmar Nayrut Ramirez Morales C.I:27.108.098
              *Mc.Gregory Esmaykchert Ruiz Laguado C.I:26.401.125

L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y

Tomo como guía lo que esperaba un santo:

en las cosas esenciales, unidad:

en las cosas importantes, diversidad;

en todas las cosas, generosidad

MENSAJE INAUGURAL DEL PRESIDENTE

GEORGE BUSH

Cuando sir Winston Churchill fue llamado a encabezar el esfuerzo de guerra de Gran Bretaña, observó que

durante toda su vida se había preparado para esa hora. En un sentido similar, el ejercicio de todos los otros

hábitos nos prepara para el hábito de la sinergia.

Entendida adecuadamente, la sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y

manifestación de todos los otros hábitos reunidos.

Las formas más altas de la sinergia se centran en los cuatro dones singulares humanos, en el motivo

ganar/ganar, y en las aptitudes para la comunicación empática en los desafíos más crueles que afrontamos en

la vida. El resultado es casi milagroso. Creamos nuevas alternativas, algo que no estaba antes allí.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Es la esencia de la paternidad transformadora.

Cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. Todos los hábitos que hemos

examinado nos preparan para crear el milagro de la sinergia.

¿Qué es la sinergia? Simplemente definida, significa que el todo es más que la suma de sus partes.

Significa que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte, sino la más

catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante.

El proceso creador es también la parte más terrible porque uno no sabe exactamente lo que va a suceder

ni hacia dónde conduce. No se sabe qué nuevos peligros y desafíos va a haber que enfrentar. Empezar con un

espíritu de aventura, de descubrimiento, de creativi dad, requiere una enorme seguridad interior. Sin duda, hay

que abandonar la comodidad del campamento y adentrarse en una zona salvaje enteramente nueva y

desconocida. Uno se convierte en explorador, en un pionero que marca el camino. Abre nuevas posibilidades,

nuevos territorios, nuevos continentes, y otros pueden seguirlo.

La sinergia está en todas partes en la naturaleza. Si uno planta juntos dos vegetales, las raíces se

entremezclan y mejoran la calidad del suelo, de modo que las dos plantas crecen mejor que si estuvieran

separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podrán sostener un peso mucho mayor que la suma de los

pesos que sostienen ambos trozos separadamente. El todo es más que la suma de sus partes. Uno más uno es

igual a tres o más.

El desafío consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales los principios de la cooperación creativa

que nos enseña la naturaleza. La vida de familia proporciona muchas oportunidades de observar la sinergia y

practicarla.

El hecho mismo de que un hombre y una mujer engendren un hijo es sinérgico. La esencia de la sinergia

consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas.

Es obvio que valoramos las diferencias físicas entre el hombre y la mujer, entre esposo y esposa. Pero,

¿qué decir de las diferencias sociales, mentales y emocionales? ¿Podrían esas diferencias ser tam bién fuentes

de formas de vida nuevas y estimulantes, de un ambien te que permita la realización de todas las personas, que

nutra la autoestima y la autovaloración, que cree oportunidades para que cada uno madure en la independencia

y después, gradualmente, en la interdependencia? ¿Podría la sinergia crear un nuevo guión para la próxima

generación, más adecuado para el servicio y la contribución, menos protector, menos competitivo, menos

egoísta; un guión más abierto, más generoso y confiado, y menos defensivo y político; un guión más afectuoso,

solícito, y menos posesivo y crítico?

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Comunicación sinérgica

Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus expresiones a

nuevas posibilidades, nuevas al ternativas, nuevas opciones. Se diría que de ese modo se deja a un lado el

primer hábito (empezar con un fin en mente), pero en realidad ocurre lo opuesto: se pone en práctica. Al

comprometerse en la comunicación sinérgica uno no está seguro de cómo saldrán las cosas o cuál será el

resultado, pero interiormente experimentamos una sensación de entusiasmo, seguridad y aventura; confiamos

en que todo será mejor después del proceso. Y ése es el objetivo en el que pensamos.

Se empieza con la creencia de que las partes implicadas obtendrán más comprensión, y de que el estímulo

de ese aprendizaje y esa comprensión recíprocos creará a su vez un impulso hacia una mayor comprensión,

aprendizaje y desarrollo.

Muchas personas nunca han experimentado ni siquiera un grado moderado de sinergia en su familia o en

otras interacciones. Su adiestramiento y sus guiones las han programado para la comunicación protectiva y

defensiva, o para creer que no se puede confiar en la vida ni en las otras personas. Como consecuencia, nunca

se han abierto al sexto hábito y a estos principios.

Esto constituye una de las grandes tragedias y despilfarras de la vida, debido al gran potencial que queda

inexplotado, completamente subdesarrollado y sin uso. Las personas inefectivas viven día tras día con un

potencial sin usar. En sus vidas experimentan la sinergia sólo en pequeña medida y de modo periférico.

Tal vez recuerden algunas experiencias creativas excepcionales, por ejemplo en el deporte, cuando

compartieron un espíritu de equipo durante cierto tiempo. Puede que se haya encontrado en una situa ción de

emergencia en la que la gente cooperó en un grado inusualmente alto, ahogando el ego y el orgullo en el

esfuerzo destinado a salvar la vida de alguien o a lograr la solución de una crisis.

A muchos, esos acontecimientos pueden parecerles una excep ción, casi insólitos en la vida, incluso

milagrosos. Pero esto no es así. Estas cosas pueden producirse regularmente, sistemáticamente, casi

cotidianamente. Pero para ello se necesita una seguridad, una apertura y un espíritu de aventura enormes.

La mayor parte de los esfuerzos creadores son un tanto impredecibles. A menudo parecen ambiguos,

imprecisos, de ensayos y error. Y a menos que se tenga una alta tolerancia a la ambigüedad y se obtenga

seguridad de la integridad de los principios y valores interiores, uno puede encontrar desalentadora y

desagradable la participación en empresas altamente creativas. Las personas tienen una excesiva necesidad

de estructura, certidumbre y predictibilidad.

Sinergia en el aula

Como maestro, he llegado a creer que todo curso verdaderamente inteligente oscila al borde del caos. La

sinergia demuestra si los alumnos están o no abiertos al principio de que el todo es más que la suma de sus

partes.

A veces ni el maestro ni los alumnos están seguros de lo que va a suceder. Al principio hay un ambiente

seguro que permite a la gente abrirse realmente y aprender a escuchar las ideas de los otros. Des pués empieza

el brainstorming, la aportación profusa de los diversos puntos de vista, en la cual el espíritu de evaluación se

subordina al espíritu de creatividad, a la imaginación y al establecimiento de redes intelectuales. Entonces

comienza a producirse un fenómeno absolutamente inusual. Toda la clase se transforma con el estímulo de un

nuevo ímpetu, una nueva idea, una nueva dirección que es difícil de definir, pero que resulta casi palpable para

los participantes.

La sinergia es casi como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y

redactar uno nuevo.

En cierta oportunidad yo enseñaba en la universidad filosofía y estilo del liderazgo. Habían pasado tres

semanas del semestre cuando, en medio de una exposición, alguien empezó a relatar experiencias personales

muy poderosas, a los mismos tiempos emocionales y perspicaces . La clase compartió un espíritu de humildad y

respeto: respeto por aquel individuo y aprecio por su coraje.

Ese espíritu se convirtió en un terreno fértil para un esfuerzo sinérgico y creativo. Algunos empezaron a

sacar partido de él, compartiendo ciertas experiencias y comprensiones, e incluso dudas acerca de sí mismos.

El espíritu de confianza y seguridad impulsó a muchos a abrirse extremadamente. En lugar de exponer lo que

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habían preparado, se basaron en las ideas y comprensiones de los otros, y comenzaron a crear todo un nuevo

libreto en cuanto a lo que podía significar esa clase.

Yo quedé profundamente implicado en el proceso. Fue tan mági co y creador que me sentí casi

magnetizado. Y gradualmente fui aflojando mi compromiso con la estructura de la clase, totalmente

sensibilizado a las nuevas posibilidades. No se trataba sólo del vuelo de la fantasía; existía una sensación de

madurez, estabilidad y sustancia que trascendía enormemente el plan y la estructura antiguos.

Abandonamos los vi ejos compendios, los libros de texto comprados y todos los planes de exposición, y

abordamos nuevos propósitos, proyectos y asignaciones de tareas. Lo que estaba sucediendo nos estimuló

tanto, que más o menos tres semanas después todos ex perimentamos el abrumador deseo de compartirlo con

otros.

Decidimos escribir un libro que contuviera lo que habíamos aprendido y comprendido sobre el tema de

nuestro estudio: los principios del liderazgo. Cambiaron las asignaciones de tareas, se emprendieron nuevos

proyectos, se formaron nuevos equipos. Todos los participantes trabajaron mucho más que lo que lo habrían

hecho en la estructura original de la clase, y por un conjunto de razones totalmente distintas.

De esta experiencia emergió una cultura extremadamente singular, cohesiva y sinérgica que no concluyó

con el semestre. Miembros de esa clase siguieron reuniéndose durante años.

Incluso hoy en día, muchos años después, solemos vernos, hablamos sobre la experiencia e intentamos

describir lo que sucedió y por qué.

Una de las cosas interesantes para mí fue el poco tiempo que transcurrió hasta que apareció la confianza

suficiente como para crear esa sinergia. Entiendo que en gran medida se debió a que los participantes eran

relativamente maduros. Estaban en el semestre fi nal del último año, y me parece que aspiraban a algo más que

a otra buena experiencia en el aula. Tenían hambre de algo nuevo y estimulante, algo verdaderamente

significativo que ellos pudieran crear. En su caso, se trataba de «una idea cuyo tiempo había llegado».

Además, la química fue correcta. Yo sentí que experimentar la sinergia era más poderoso que hablar sobre

ella, que producir algo nuevo era más significativo que limitarse a leer un texto anterior.

Yo también (me parece que como la mayoría de las personas) he pasado por momentos casi sinérgicos,

suspendidos al borde del caos, y por alguna razón caí en él. Lamentablemente, ciertas personas que han

padecido esas experiencias suelen entrar en otras nuevas con ese fracaso en mente. Se defienden de la

sinergia y se sustraen a ella.

El caso es análogo al que los administradores que establecen nuevas reglas y regulaciones basadas en los

abusos de unas pocas personas de la organización, limitando de este modo la libertad y las posibilidades

creativas de muchos otros. Algo parecido hacen tam bién los socios comerciales que imaginan los peores

guiones pos ibles y los redactan en lenguaje legal, anulando todo espíritu de creatividad y empresa, y toda

posibilidad de sinergia.

Recordando muchas experiencias de asesoramiento y educación de ejecutivos, puedo decir que los puntos

destacados fueron casi siempre sinérgicos. Por lo general había un momento inicial que requería un

considerable coraje, tal vez al pasar a ser extraordinariamente auténticos, al afrontar alguna verdad interior

sobre el indivi duo, la organización o la familia que realmente necesitaba expresar se, pero cuya expresión exigía

una combinación de considerable coraje y genuinos deseos de expresarla. Entonces los otros también se

volvían auténticos, abiertos y sinceros, y se iniciaba el proceso de la comunicación sinérgica. Por lo general iba

aumentando la creatividad, y terminaba con comprensiones y planes que nadie había an ticipado al principio.

Como ha enseñado Cari Rogers, «Lo más personal es lo más ge neral». Cuanto más auténtico se vuelve

uno, cuanto más auténtico es en su expresión, particularmente acerca de las experiencias personales e incluso

de las dudas sobre sí mismo, tanto más las personas pueden relacionarse con esa expresión, y a su vez se

sienten más seguras para expresarse. Esa expresión se vierte sobre el espíritu de la otra persona, y se produce

una auténtica empatia creadora, que origina nuevas comprensiones y aprendizajes, y una sensación de

entusias mo y aventura que mantiene el proceso en marcha.

Entonces las personas empiezan a interactuar entre sí casi con medias palabras, a veces incoherentes,

pero cada uno capta con mucha rapidez lo que quiere decir el otro. Se abren mundos enteramen te nuevos de

comprensión, nuevas perspectivas, nuevos paradigmas que permiten elegir nuevas alternativas, y se piensa

sobre todo ello. Aunque ocasionalmente esas nuevas ideas quedan en el aire, por lo general llegan a cierta

conclusión práctica y útil.

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La sinergia en la empresa

Yo he disfrutado de una experiencia sinérgica particularmente significativa al trabajar con mis asociados

para crear el enunciado de la misión de nuestra empresa. Casi todos los miembros de la com pañía nos

reunimos en las montañas, donde, rodeados por la magnificencia de la naturaleza, empezamos con un primer

borrador de lo que algunos de nosotros considerábamos un excelente enunciado de misión.

Al principio la comunicación fue respetuosa, solícita y predeci dle. Pero cuando comenzamos a hablar sobre

las diversas alternativas, posibilidades y oportunidades que teníamos por delante, la gente adquirió una actitud

auténtica y abierta; simplemente pensaba en voz alta. La agenda del enunciado de la misión dejó paso a una

asociación libre colectiva, a una espontánea complementación participativa de las ideas. Todos mostraban

genuina empatia y coraje, y nos movimos, desde la comprensión y el respeto mutuos, a la comunicación

sinérgica creativa.

Todos podían sentirlo. Era excitante. Cuando maduró, volvimos a la tarea de poner en palabras la visión

colectiva desplegada; cada una de esas palabras contiene un significado específico y compromete con él a

todos los participantes.

El enunciado de la misión resultante dice:

Nuestra misión es dar poder a las personas y organizaciones para aumentar significativamente su

capacidad de rendimiento en el logro de fines que merezcan perseguirse por medio de la comprensión y la

puesta en práctica en la vida de los principios del liderazgo transformador.

El proceso sinérgico que condujo a la creación de nuestro enunciado de la misión se grabó en los

corazones y mentes de quienes nos encontrábamos allí, y nos ha servido como marco de referencia de lo que

buscamos, y también de lo que no buscamos.

Otra experiencia con alto nivel de sinergia tuvo lugar cuando yo acepté una invitación a servir como

catalizador de recursos y de la discusión en el encuentro anual de planificación de una gran compañía de

seguros. Algunos meses antes, me reuní con el comité responsable de preparar y organizar el encuentro de dos

días en el que participarían los más altos ejecutivos. Me informaron de que la pauta tradicional consistía en

identificar cuatro o cinco cuestiones principales mediante cuestionarios y entrevistas, y en recoger propuestas

alternativas presentadas por los ejecutivos. Los encuentros del pasado habían sido en general intercambios

respetuosos, que ocasionalmente se deterioraban, cayendo en batallas egocéntricas y defensivas del tipo

gano/pierdes. Solían ser predecibles, nada creativos y muy aburridos.

Cuando hablé con los miembros del comité sobre el poder de la sinergia, les hice tomar conciencia de su

potencial. Con considerable azoramiento, estuvieron de acuerdo en cambiar la pauta. Les pidieron a diversos

ejecutivos que prepararan «libros blancos» sobre cada una de las cuestiones de alta prioridad, y después se les

pidió a todos los participantes del encuentro que los leyeran con anticipación, para comprender los problemas y

los distintos puntos de vista. Iban a acudir al encuentro más preparados para escuchar que para exponer, para

crear y sinergizar, más que para defender y proteger.

Pasamos el primer medio día enseñando los principios y practicando las aptitudes de los hábitos cuarto,

quinto y sexto. Dedicamos el resto del tiempo a la sinergia creativa.

La liberación de energía creadora fue increíble. El entusiasmo reemplazó al aburrimiento. Cada uno se

abrió a la influencia de los otros, se generaron nuevas comprensiones y opciones. Hacia el final del encuentro

se desplegó un entendimiento enteramente nuevo de la naturaleza del desafío central que afrontaba la

empresa. Las propuestas de los libros blancos se volvieron obsoletas. Las diferencias fueron valoradas y

trascendidas. Empezó a tomar forma una nueva visión común.

Después de haber experimentado una sinergia real, la gente no vuelve a ser la misma. Sabe que existe la

posibilidad de experimentar en el futuro otra de estas aventuras que expanden la mente.

A menudo se intenta recrear una experiencia sinérgica particular, pero muy pocas veces se logra. Sin

embargo, el propósito esencial que está detrás del trabajo creativo puede recapturarse. Como en la filosofía del

Lejano Oriente, «no buscamos imitar a los maestros, sino que buscamos lo que buscan ellos»; no procuramos

imitar experiencias creadoras sinérgicas del pasado, sino que aspiramos a ex periencias nuevas de ese tipo, en

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torno a propósitos nuevos, diferentes y a veces superiores.

Sinergia y comunicación

La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Es extraordinario lo que pueden producir la

apertura y la comunicación. Las posibilidades de que se produzca una ganancia verdaderamente significativa,

un progreso importante, son tan reales que vale la pena correr el riesgo que esa apertura entraña.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos encargaron a David Lilienthal encabezar la

nueva Comisión de Energía Atómica. Lilienthal reunió a un grupo de personas sumamente influyentes

(celebridades por derecho propio), apóstoles, por así decirlo, de sus propios marcos de referencia.

Ese grupo de individuos muy diversos tenía un plan de trabajo extremadamente pesado y estaba

impaciente por poner manos a la obra. Además, la prensa lo apremiaba.

Pero Lilienthal dedicó varias semanas a crear una abultada cuenta bancaria emocional. Hizo que aquellas

personas se conocieran entre sí, que conocieran sus intereses, sus esperanzas, sus metas, sus

preocupaciones, sus antecedentes, sus marcos de referencia, sus paradigmas. Lilienthal facilitó el tipo de

interacción humana que crea lazos entre las personas, y fue severamente criticado por dedicar tiempo a

hacerlo, lo cual no se consideraba «eficiente».

Pero el resultado neto fue que este grupo estableció una red de relaciones estrechas; cada miembro quedó

abierto a los otros, en un conjunto muy creativo y sinérgico. El respeto entre ellos era tan alto que, si surgía un

desacuerdo, en lugar de oposición y defensa se producía un auténtico esfuerzo tendente a la comprensión. La

actitud general era: «Si una persona de su inteligencia, competencia y com promiso disiente de mí, debe de

haber algo en su desacuerdo que yo no entiendo y que necesito entender. Usted tiene una perspectiva, un

marco de referencia que yo necesito percibir». Se desarrolló una interacción no protectiva, y nació una cultura

inusual.

El diagrama anterior ilustra lo estrechamente relacionada que está la confianza con los diferentes niveles

de comunicación.

El nivel inferior de la comunicación en las situaciones de baja confianza se caracterizaría por la actitud

defensiva y autoprotectora, y a menudo por un lenguaje legalista que abarca todas las bases, califica las

alternativas y estipula cláusulas para la huida en el caso de que las cosas salgan mal. Esta comunicación sólo

produce gano/pierdes o pierdo/ganas. No es efectiva (allí no hay equilibrio P/CP) y crea nuevas razones para

defender y proteger.

La posición media es la comunicación respetuosa. En este nivel interactúan las personas maduras. Se

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respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se

comunican con diplomacia, aunque no con empatia. Tal vez se en tiendan en un plano intelectual; sin embargo,

no tienen una visión profunda de sus propios paradigmas y supuestos subyacentes, ni se abren a nuevas

posibilidades.

La comunicación respetuosa opera en situaciones independientes e incluso en situaciones

interdependientes, pero sin acceso a posibilidades creativas. En las situaciones interdependientes

habitualmente se opta por la transacción. La transacción significa 1 + 1 = 1 1/2. Las dos partes dan y toman. La

comunicación no es defensiva o autoprotectora, ni amenazadora o manipulativa; es honesta, auténtica y

respetuosa. Pero no es creativa ni sinérgica. Produce una forma de-valuada del ganar/ganar.

La sinergia significa que 1 + 1 puede ser igual a 8,16 o incluso 1600. La posición sinérgica de alta

confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, y todas las partes lo

saben. Además disfrutan auténticamente de la empresa creativa. Se constituye una mini cultura satisfactoria en

y por sí misma. Aunque sea breve, existe allí un equilibrio P/CP.

En ciertas circunstancias no se puede lograr la sinergia y la salida «No hay acuerdo» resulta inviable. Pero

incluso entonces, un espíritu de intento sincero da habitualmente por resultado una transac ción más efectiva.

La pesca de la tercera alternativa

Para tener una mejor idea del modo en que nuestro nivel de comunicación afecta a nuestra efectividad

interdependiente, visualicemos el siguiente guión.

En época de vacaciones, un hombre quiere llevar a su familia al lago para vivir en la naturaleza y pescar.

Se trata de algo importante para él; lo ha estado planificando durante todo el año. Ha alquilado una cabana y un

bote; los hijos están realmente entusiasmados.

Pero la esposa deseaba emplear las vacaciones para visitar a su madre enferma, que se encuentra a unos

doscientos cincuenta kilómetros de distancia. No tiene oportunidades frecuentes de verla, lo cual es importante

para ella.

Estas diferencias pueden ser causa de una importante experiencia negativa.

«Ya hicimos los planes. Los chicos están entusiasmados. Deberíamos ir al lago», dice el marido.

«No sabemos cuánto tiempo más vamos a tener a mamá con nosotros, y quiero estar con ella», contesta la

esposa. «Si no vamos ahora, ¿cuándo volveremos a tener tiempo para hacerlo?»

«Todo el año hemos estado esperando esta semana de vacaciones. Los chicos no van a estar contentos

pasando una semana en casa de la abuela. Nos van a volver locos. Además, tu madre no está tan enferma. Y

tu hermana, que vive a menos de un kilómetro de ella, puede encargarse de cuidarla.»

«Es mi madre también. Quiero estar con ella.»

«Puedes hablarle por teléfono todas las noches. Y tenemos el proyecto de encontrarnos en la reunión

familiar de Navidad, ¿recuerdas?»

«Para eso faltan cinco meses. Ni siquiera sé si para entonces aún estará viva. Además, me necesita y

quiere que esté con ella.»

«La están cuidando perfectamente. Y los chicos y yo también te necesitamos.»

«Mi madre es más importante que pescar.»

«Tu esposo y tus hijos son más importantes que tu madre.»

Como no están de acuerdo, durante esas idas y venidas finalmente puede surgir algún tipo de transacción.

Tal vez decidan tomarse vacaciones separadas: el hombre se va con los hijos al lago y la mujer visita a la

madre. Los dos se sentirán culpables y desdichados. Los hijos lo sentirán, y no podrán disfrutar plenamente de

las vacaciones.

También es posible que el esposo acceda al deseo de su mujer, pero lo hará de mala gana. Y, consciente o

inconscientemente, producirá pruebas de que se está cumpliendo su profecía de que todos se sentirán mal

durante esa semana de vacaciones.

Si es la esposa la que cede, se encerrará en sí misma y se mostrará sumamente sensible a cualquier

novedad respecto del estado de su madre. Si ésta llegara a morir, tal vez el esposo nunca se perdonará haber

insistido, y la mujer tampoco se lo perdonará a él.

Sea cual fuere la transacción a la que finalmente lleguen, puede que a lo largo de los años la recuerden

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como prueba de insensibili dad, indiferencia o nulo sentido de las prioridades. Podría constituir una fuente de

disputa por mucho tiempo, e incluso dividir a la familia. Muchos matrimonios alguna vez perfectos, apacibles,

espontáneos y afectuosos se han deteriorado hasta llegar a la hostilidad por causa de una serie de incidentes

de este tipo.

El esposo y la esposa ven la situación de modo diferente. Y esa diferencia puede dividirlos, separarlos,

introducir malentendidos en la relación. O bien acercarlos en un nivel más alto. Si han cultivado los hábitos de la

interdependencia efectiva podrían afrontar sus diferencias en el marco de un paradigma totalmente distinto,

comunicándose en un nivel superior.

Como tienen una abundante cuenta bancaria emocional, en su matrimonio existe la confianza y la

comunicación abierta. Como piensan en ganar/ganar, creen en una tercera alternativa, en una solución

mutuamente beneficiosa, preferible a todas las propuestas en principio. Como escuchan empáticamente y

procuran primero compren der, crean dentro de sí y entre ellos un cuadro amplio de los valores y

preocupaciones que hay que tener en cuenta para tomar una decisión.

Y la combinación de esos ingredientes —la cuenta bancaria emocional abundante, el pensamiento de

ganar/ganar, el procurar primero comprender— crea un ambiente ideal para la sinergia.

En el budismo, esto se llama «el camino del medio». En este caso, «el medio» no significa transacción;

significa algo más alto, como el vértice superior de un triángulo.

Al buscar el camino «del medio» o superior, esposo y esposa comprenden que su amor, su relación, forma

parte de su sinergia.

Al comunicarse, el esposo siente real y profundamente el deseo de su mujer, la necesidad que ella tiene de

estar con su madre. Comprende que quiere aliviar las obligaciones de la hermana, que es la principal

responsable del cuidado de la enferma. Comprende que realmente no saben por cuánto tiempo más estará con

ellos, y que sin duda es más importante que pescar.

Y la esposa comprende profundamente el deseo del esposo de que toda su familia esté junta, y de

procurarles a los chicos una gran experiencia. Tiene presente la inversión realizada en lecciones y equipos de

pesca para esas vacaciones, y la importancia de crear buenos recuerdos conjuntos.

De modo que reúnen todos esos deseos. No se sitúan en los lados opuestos del problema. Comparten un

mismo lado mientras exami nan la cuestión, comprendiendo las necesidades y creando una tercera alternativa

que habrá de satisfacerlos.

«Tal vez podamos pensar en otro momento de este mes para que visites a tu madre», sugiere el marido.

«Yo podría hacerme cargo de la casa durante el fin de semana y después conseguir que alguien me ayudara de

manera que tú puedas ir. Sé que para ti es importante.»

»O podríamos instalarnos y pescar en un lugar que esté cerca de la casa de tu madre. No sería tan bonito,

pero de todos modos haríamos una vida al aire libre y también satisfaríamos otras necesidades. Y los chicos no

se subirían por las paredes. Incluso podríamos proyectar actividades de recreo con los primos, los tíos y las

tías, lo cual sería una ventaja adicional.»

Sinergizan. Se comunican en ambas direcciones hasta que aparece una solución con la que ambos se

sienten bien, y que es mejor que cualquiera de las propuestas originales. Es mejor que la transacción. Es una

solución sinérgica que genera P y CP.

No se trata de una transacción sino de una transformación. Las dos partes consiguen lo que realmente

quieren, y en el proceso construyen la relación.

Sinergia negativa

La búsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la mentalidad

dicotómica de «O esto o aquello». La diferencia en los resultados es muy grande.

¿Cuánta energía negativa se consume por lo general cuando las personas tratan de resolver problemas o

tomar decisiones en una realidad interdependiente? ¿Cuánto tiempo se dedica a «confesar» los pecados de los

otros, al politiqueo, la rivalidad, los conflictos interpersonales, la protección de la propia retaguardia, la lucha por

el dominio y las profecías destructivas? Es como conducir un automóvil con un pie en el acelerador y el otro en

el freno.

Y en lugar de retirar el pie del freno, la mayor parte de la gente aprieta más el acelerador. Trata de aplicar

más presión, más elocuencia, más información lógica para fortalecer su posición.

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El problema consiste en que personas altamente dependientes están tratando de tener éxito en una

realidad interdependiente. Ellas dependen de la fuerza que obtienen de su posición y procuran una salida del

tipo gano/pierdes, o bien ceden a su necesidad de ser po pulares y caer simpáticas, y su salida es del tipo

pierdo/ganas. Pueden habl ar de la técnica de ganar/ganar, pero en realidad no quieren escuchar, quieren

manipular. Y la sinergia no prospera en ese am biente.

Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dócil a sus paradigmas. Tienen una gran

necesidad de convertir a los otros en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden que la

fuerza misma de la relación reside en que en ella se cuenta con otro punto de vista. Igualdad no es identidad, la

uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no igualdad. La igualdad no

es creativa... y es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias.

He llegado a creer que la clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal, es decir, la sinergia

interior de cada persona. El corazón de la sinergia intrapersonal está contenido en los principios de los primeros

tres hábitos, que proporcionan una seguridad interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y

vulnerable. Mediante la internalización de esos principios, desarrollamos la mentalidad de abundancia de

ganar/ganar y la autenticidad del quinto hábito.

Uno de los resultados más prácticos de centrarse en principios consiste en que ello nos totaliza, nos integra

por completo. Las personas profundamente programadas con un pensamiento lógico, verbal, de hemisferio

izquierdo, descubrirán lo totalmente inadecuado que es ese pensamiento para resolver problemas que

requieren mucha creatividad. Toman conciencia e inician un nuevo guión con su hemisferio derecho. No se trata

de que antes su hemisferio derecho no existiera: estaba adormecido. Los músculos no estaban desarrollados,

tal vez sólo atrofiados desde la primera infancia, como con secuencia del fuerte énfasis puesto en el cerebro

izquierdo, propio de la educación formal o la programación social.

Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho, intuitivo, creativo y visual, y también al hemisferio

izquierdo, analítico, lógico, opera con la totalidad de su cerebro. En otras palabras, hay si nergia psíquica en

nuestra propia cabeza. Y esta herramienta se adecúa mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es sólo

lógica, es también emocional.

En una oportunidad yo conducía un seminario titulado «Admi nistre con la izquierda, lidere con la derecha»

en una empresa de Or lando, Florida. Durante la pausa, el presidente de la compañía se me acercó y me dijo:

«Stephen, esto me intriga. Pero he estado pensando en este material más en función de su aplicación a mi

matrimonio que a mi empresa. Mi mujer y yo tenemos un verdadero problema de comunicación. ¿No querría

usted almorzar con nosotros y tener la amabilidad de observar cómo nos comunicamos?».

«Hagámoslo», le contesté.

Al sentarnos a la mesa intercambiamos algunas br omas. Después el hombre se volvió hacia la esposa y le

dijo: «Querida, he invitado a Stephen para ver si puede ayudarnos en nuestra comunicación recíproca. Sé que

piensas que yo debería ser más sensible y considerado. ¿Podrías dar algún ejemplo de lo que tú crees que yo

debería hacer?». Su hemisferio izquierdo dominante quería hechos, cifras, ejemplos concretos, partes.

«Bien, como te he dicho antes, no es nada específico. Se trata más bien de una sensación general que

tengo sobre las prioridades.» Su hemisferio derecho dominante abordaba la sensación y la Gestalt, el todo, la

relación entre las partes.

«¿Qué quieres decir con "una sensación general sobre las prioridades"? ¿Qué es lo que quieres que yo

haga? Dame algún ejemplo específico que yo pueda manejar.»

«Bien, es sólo un sentimiento.» Su hemisferio derecho operaba con imágenes, sentimientos intuitivos.

«Simplemente no creo que nuestro matrimonio sea tan importante para ti como me dices que es.»

«¿Qué puedo hacer para que se vuelva más importante? Dam e algo concreto y específico para continuar.»

«Es difícil decirlo con palabras.»

En ese punto, él me lanzó una mirada como diciendo: «Stephen, ¿podría usted soportar este mutismo en

su matrimonio?».

«Querida», le respondió a ella, «ése es el problema contigo. Y es el problema con tu madre. En realidad, es

el problema con todas las mujeres que conozco.»

Después empezó a interrogarla como para obtener una especie de declaración legal.

«¿Vives donde quieres vivir?»

«No se trata de eso», suspiró la mujer. «No es eso en absoluto.»

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«Lo sé», respondió él con una paciencia forzada. «Pero puesto que no quieres decirme exactamente qué

es, supongo que el mejor modo de descubrirlo consiste en descubrir lo que no es. ¿Vives donde quieres vivir?»

«Supongo que sí.»

«Querida, Stephen va a estar aquí sólo unos pocos minutos para tratar de ayudarnos. Responde con un

rápido "sí' o "no". ¿Vives donde quieres vivir?»

«Sí.»

«Muy bien. Este tema está resuelto. ¿Tienes las cosas que quieres tener?»

«Sí.»

Esto siguió un tiempo más. Yo advertí que no conducía a ningún sitio, de modo que intervine y dije: «¿Es

así como funciona su relación?».

«Día tras día, Stephen», respondió él.

«Ésta es la historia de nuestro matrimonio», volvió a suspirar ella.

Los miré a ambos, y se me ocurrió que eran dos medios cerebros que vivían juntos. «¿Tienen hijos?», les

pregunté.

«Sí, tenemos dos.»

«¿En serio?», insistí con incredulidad. «¿Cómo lo han hecho?»

«¿Qué quiere decir que cómo lo hicimos?»

«¡Han sido sinérgicos!», exclamé. «Uno más uno habitualmente es igual a dos. Pero ustedes hicieron que

uno más uno fuera igual a cuatro. Ahora bien, eso es sinergia. El todo es más que la suma de sus partes. Así

que, ¿cómo lo hicieron?»

«Usted sabe cómo lo hicimos», me contestó el hombre.

«¡Seguramente valoraron las diferencias!», fue mi comentario.

Valorando las diferencias

La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la

clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es,

sino como son ellas mismas.

Si yo viera el mundo como es, ¿de qué me serviría valorar las diferencias? ¿Por qué habría de molestarme

siquiera en prestar atención a alguien que está «fuera del camino»? Mi paradigma es que soy objetivo; veo el

mundo tal como es. Todos los otros se dejan enterrar por las minucias, pero yo veo todo el cuadro. Por ello me

llaman «supervisor»: tengo una «supervisión».

Con ese paradigma nunca seré efectivamente interdependiente, ni siquiera efectivamente independiente.

Me limitarán los paradigmas de mi propio condicionamiento.

La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias

limitaciones preceptúales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la interacción con los

corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas diferencias

acrecientan su conocimiento, su comprensión de la realidad. Librados a nuestras propias experiencias,

constantemente padecemos una insuficiencia de datos.

¿Es lógico que dos personas disientan y que ambas tengan razón? No es lógico, es psicológico. Y es muy

real. Usted ve a la joven, yo veo a la anciana. Los dos miramos el mismo dibujo, y los dos tenemos razón.

Vemos las mismas líneas negras, los mismos espacios en blanco. Pero los interpretamos de diferente modo,

porque hemos sido condicionados para ello.

A menos que valoremos las diferencias de nuestras percepciones, a menos que nos valoremos

recíprocamente y creamos en la posibilidad de que ambos tengamos razón, de que la vida no sea siempre un

«O esto o aquello» dicotómico, de que casi siempre hay terceras alternativas, nunca podremos trascender los

límites de ese condicionamiento.

Lo único que yo puedo ver es a la anciana. Pero comprendo que usted vea alguna otra cosa. Y lo valoro.

Valoro su percepción. Quiero comprender.

De modo que cuando tomo conciencia de la diferencia de nues tras percepciones, digo: «¡Bien! Usted lo ve

de otro modo. Ayúdeme a ver lo mismo que usted».

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Si dos personas tienen la misma opinión, una de ellas es innecesaria. Para mí no representaría ninguna

ventaja comunicarme con al guien que sólo ve a la anciana. No necesito hablar, comunicarme, con alguien que

esté de acuerdo conmigo; quiero comunicarme con usted porque ve las cosas de modo diferente. Valoro esa

diferencia.

Al hacerlo, no sólo aumento mi propia conciencia; también lo estoy afirmando. Le ofrezco aire psicológico.

Retiro el pie del freno y libero la energía negativa que usted tal vez haya invertido en la defensa de una posición

particular. Creo un ambiente para la sinergia.

La importancia de valorar las diferencias queda bien reflejada en la citadísima fábula escrita por el

educador doctor R. H. Reeves, titulada «La escuela de los animales».

Una vez, los animales decidieron que tenían que hacer algo heroico para solucionar los problemas de un

«nuevo mundo», de modo que organizaron una escuela. Adoptaron un currículo de actividades consistente en

correr, trepar, nadar y volar. Para facilitar la administración todos los animales cursaban todas las materias.

El pato era excelente en natación, mejor incluso que su instructor, y obtuvo muy buenas notas en vuelo,

pero pobres en carrera. Con el objeto de mejorar en este aspecto ten ía que quedarse a practicar después de

clase, e incluso abandonó la natación. Esto duró hasta que se le las timaron sus patas de palmípedo y se

convirtió en un nadador mediano. Pero el promedio era aceptable en la escuela, de modo que nadie se

preocupó, salvo el pato.

El conejo empezó a la cabeza de la clase en carrera; sin embargo, tuvo un colapso nervioso como

consecuencia del tiempo que debía dedicar a la práctica de la natación.

La ardilla trepaba muy bien hasta que comenzó a sentirse frustrada en la clase de vuelo, en la que el

maestro le hacía partir del suelo en lu gar de permitirle bajar desde la copa del árbol. También sufrió muchos

calambres como consecuencia del excesivo esfuerzo, y le pusieron ape nas un suficiente en trepar y un

«insuficiente» en correr.

El águila era una alumna problemática y fue severamente castigada. En la clase de trepar llegaba a la cima

del árbol antes que todos los otros, pero insistía en hacerlo a su modo.

Al final del año, una anguila anormal que nadaba muy bien y tam bién corría, trepaba y volaba un poco,

tenía el promedio más alto y le correspondió pronunciar el discurso de despedida.

Los perros de la pradera quedaron fuera de la escuela y cuestiona ron por qué la administración no incluyó

en el currículo las materias de cavar y construir madrigueras. Pusieron a sus cachorros a aprender con el tejón,

y más tarde se unieron a marmotas y topos para inaugurar una escuela privada de gran éxito.

Análisis del campo de fuerzas

En una situación interdependiente, la sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas

negativas que obran contra el desarrollo y el cambio.

El sociólogo Kurt Lewin desarrolló un «análisis del campo de fuerzas», modelo con el cual describía

cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que

alientan el movimiento ascendente y las fuerzas restrictivas que lo desalientan.

Las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables, lógicas, conscientes y económicas. En

oposición, las fuerzas restrictivas son a menudo negativas, emocionales, ilógicas, inconscientes y psicológicosociales.

Ambos conjuntos de fuerzas son muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el cambio.

En una familia, por ejemplo, hay un cierto «clima» en el hogar, un cierto nivel positivo o negativo en las

interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de

respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros.

Es posible que usted quiera modificar ese nivel. Tal vez aspira a crear un clima más positivo, más

respetuoso, más abierto y confiado.

Sus razones lógicas para hacerlo son las fuerzas impulsoras que tienden a elevar el nivel.

Pero no basta con intensificar esas fuerzas. A ellas se oponen otras, las fuerzas restrictivas: a través del

espíritu de competencia entre los chicos, de las programaciones diferentes de la vida hogareña que usted y su

cónyuge impusieron a la relación, de los hábitos desarrollados en la familia, del trabajo o de otras metas que

reclaman su tiempo y su energía.

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La intensificación de las fuerzas impulsoras puede dar resultado... por poco tiempo. Mientras subsistan las

fuerzas restrictivas, tener éxito es cada vez más difícil. Es lo mismo que estirar un resorte: cuanta más fuerza se

ejerce, más fuerza se hace necesario ejercer, hasta que el resorte ya no cede y, en cuanto uno se cansa de

estirar, recobra su extensión primitiva.

El sube y baja resultante, el «efecto de yo-yo», determina que, después de varios intentos, uno piense que

«la gente es como es» y que «cambiar es muy difícil».

Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hábito, la aptitud del quinto hábito y la

interacción del sexto hábito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Creamos una at mósfera en

la cual resulta seguro hablar sobre esas fuerzas. Las des congelamos, las desatamos y generamos nuevas

comprensiones que realmente convierten esas fuerzas restrictivas en fuerzas impulsoras. Hacemos que las

personas entren en el problema, con lo cual tienden a convertirse en partes importantes de la solución.

Como resultado, se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de

nivel, a menudo de una manera que nadie podría haber previsto. El entusiasmo que lleva consigo ese

movimiento crea una nueva cultura. Las personas involucradas están recíprocamente inmersas en la

humanidad de los otros, y se enriquecen con un pensamiento nuevo y fresco, a través de las nuevas alternativas

y oportunidades creadoras.

Varias veces he participado en negociaciones entre personas coléricamente enfrentadas, que habían

contratado a abogados para defender sus respectivas posiciones. Y todo lo que lograban era exacerbar los

problemas, porque la comunicación interpersonal se iba deteriorando a medida que se avanzaba en el proceso

legal. Pero el nivel de confianza era tan bajo que las partes consideraban no contar con más alternativa que

recurrir a los tribunales.

Mi pregunta era: «¿Le interesaría obtener una solución ganar/ganar con la que ambas partes se sintieran

bien?».

Por lo general obtenía una respuesta afirmativa; sin embargo, la mayoría de las personas no creían que

fuera posible.

«Si consigo que la otra parte esté dispuesta, ¿quiere iniciar el proceso de una comunicación real entre

ustedes?»

También en este caso, la respuesta era, por lo general, «Sí».

Casi siempre los resultados fueron sorprendentes. Problemas que habían dado origen a batallas legales y

psicológicas de meses de duración quedaron solucionados en unas pocas horas o unos pocos días. Por otro

lado, la mayoría de esas soluciones no fueron transacciones de compromiso; fueron sinérgicas, mejores que las

propuestas separadas de las partes en pugna. Y en la mayoría de los casos las re laciones continuaron, aunque

al principio parecía que el nivel de confianza tan bajo y la ruptura tan prolongada iban a resultar casi

irreparables.

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En uno de nuestros programas de desarrollo, un ejecutivo se refi rió a un fabricante demandado por un

industrial, antiguo cliente suyo, por incumplimiento de contrato. Cada parte creía que su posición era la justa, y

percibía a la otra como carente de ética y completamente indigna de confianza.

Cuando empezaron a practicar el quinto hábito, dos cosas resultaron claras. Primero, los problemas

tempranos de comunicación generaron una incomprensión que más tarde se vio exacerbada por acusaciones y

contraacusaciones. Segundo, al principio ambas partes actuaron de buena fe, y no deseaban el costo y las

molestias de la disputa legal, pero no veían ninguna otra salida.

Después de haberse establecido esos dos puntos, prevaleció el espíritu de los hábitos cuarto, quinto y

sexto; el problema quedó rápidamente resuelto y la relación continuó pr osperando.

En otro caso, recibí una llamada telefónica, temprano por la mañana, de un urbanizador de tierras que

buscaba ayuda con desesperación. El banco quería someterle a un juicio hipotecario porque no estaba

cumpliendo con el programa de pagos. Nec esitaba fondos adicionales para poder vender la tierra y devolverle

el dinero al banco, pero éste le negaba más crédito hasta que realizara los pagos programados. Era el

problema del huevo y la gallina con la subcapitalización.

Mientras tanto, el proyecto se desmoronaba. Las calles estaban empezando a parecer campos de maleza,

y los propietarios de las pocas casas construidas reaccionaron con furia al ver caer los valores de sus

propiedades. La ciudad también estaba trastornada por el proyecto residencial de «alto status» que se convertía

en algo ofensivo para la vista. El banco y el urbanizador ya habían destinado decenas de miles de dólares a

gastos legales, y no se preveía que el caso pudiera llegar a solucionarse antes de varios meses.

Desesperado, este urbanizador estuvo de acuerdo (con renuencia) en poner en práctica los principios de

los hábitos cuarto, quinto y sexto. Concertó una reunión con los aún más renuentes funcionarios del banco.

La reunión empezó a las ocho de la mañana, en uno de los salones de reunión del banco. La tensión y la

desconfianza eran palpables. El abogado del banco les había indicado a los funcionarios que no dijeran nada.

Sólo debían escuchar; hablaría exclusivamente el abogado, que no quería que ocurriera nada capaz de

comprometer la posición de la institución en los estrados.

Durante la primera hora y media expliqué los hábitos cuarto, quinto y sexto. A las nueve y media me dirigí a

la pizarra y puse por escrito las preocupaciones del banco sobre la base de nuestra comprensión anterior. Al

principio los funcionarios no decían nada, pero cuanto más comunicábamos intenciones de ganar/ganar y

procurábamos primero comprender, más se abrían ellos para explicar y clarificar.

Cuando empezaron a sentirse comprendidos, cambió toda la at mósfera y se hizo evidente una sensación

de ímpetu, de entusiasmo, ante la perspectiva de una solución pacífica del problema. Pasando por encima de

las objeciones del abogado, los funcionarios se fueron abriendo aún más, planteando incluso preocupaciones

personales. «Cuando salgamos de aquí, lo primero que nos dirá el presidente será: "¿Conseguimos nuestro

dinero?". ¿Qué le contestaremos?»

A las once, los funcionarios seguían convencidos de la justicia de su posición, pero se sentían

comprendidos y ya no estaban a la defensiva ni se mostraban tan puntillosos. En ese momento se habían

abierto lo bastante como para escuchar las preocupaciones del urba-nizador, que enumeramos en el otro

extremo de la pizarra. La consecuencia fue una comprensión mutua más profunda y la conciencia compartida

de que la pobrísima comunicación anterior había originado incomprensiones y expectativas no realistas;

también resultó claro que la comunicación mantenida con un espíritu de ganar/ganar podría haber evitado el

desarrollo de los principales problemas siguientes.

Todos experimentaban una sensación de dolor, agudo y crónico, combinada con otra acerca de que se

estaba realizando un progreso auténtico, y ello propició una comunicación fluida. Al mediodía, cuando estaba

previsto que terminara la reunión, el estado general de la gente era creativo, positivo y sinérgico; querían seguir

conver sando.

La primera solicitud del urbanizador fue considerada por todos como un inicio de enfoque ganar/ganar. Ello

se sometió a un proceso de sinergia y perfeccionamiento, y a las 12.45 el urbanizador y los dos funcionarios del

banco salieron con un plan para presentarlo juntos ante la Asociación de Propietarios y el gobierno municipal. A

pesar de algunas complicaciones ulteriores, se abandonó la disputa legal, y el proyecto llegó a una conclusión

exitosa.

No pretendo que nunca haya que iniciar procesos judiciales. Algunas situaciones los requieren. Pero los

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veo como un recurso de úl tima y no de primera instancia. Si se abren prematuramente, incluso con finalidad

preventiva, a veces el temor y el paradigma legal crean ulteriores procesos de pensamiento y acción que no son

sinérgicos.

Toda la naturaleza es sinérgica

La palabra «ecología» se refiere básicamente a la sinergia de la naturaleza: todo está relacionado con todo.

En la relación se maximiza la fuerza creadora, así como el poder real de estos siete hábitos reside en su

vinculación recíproca, y no en cada uno de ellos considerado aisladamente.

La relación entre las partes es también el poder que permite crear una cultura sinérgica en una familia o

una organización. Cuanto más auténtico sea el compromiso, más sincera y sostenida será la participación en el

análisis y resolución de los problemas, mayor la liberación de la creatividad de todos y el compromiso con lo

que se cree. Estoy convencido de que ésta es la esencia del poder del enfoque japonés de la empresa, que ha

transformado el mercado mundial.

La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es la realización suprema de todos los hábitos

anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo,

desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

Aunque en una interacción interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el

proceso sinérgico en sí, gran parte de la sinergia reside en nuestro círculo de influencia.

Nuestra propia sinergia interna está por completo dentro de ese círculo. Podemos respetar los dos

aspectos de nuestra propia naturaleza: el lado analítico y el lado creativo. Podemos valorar las diferencias entre

ellos y utilizar esa diferencia para catalizar la creatividad.

Podemos ser sinérgicos dentro de nosotros mismos incluso en un ambiente muy adverso. No es obligatorio

sentirse afectado por los agravios. La energía negativa puede esquivarse dando un paso a un lado; podemos

buscar lo bueno de los otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para mejorar nuestro punto de

vista y ampliar nuestra perspectiva.

Podemos mostrar coraje en las situaciones interdependientes y ser abiertos, expresar nuestras ideas,

nuestros sentimientos y nuestras experiencias de un modo que anime a los demás a abrirse tam bién ellos.

Podemos valorar las diferencias en otras personas. Cuando alguien disienta de nosotros, diremos: «¡Bien!

Usted lo ve de otro modo». No es obligatorio que estemos de acuerdo con él; simplemente podemos afirmarlo.

Y podemos procurar comprender.

Enfrentados a dos alternativas —la nuestra y la «err ónea»— podemos buscar una tercera alternativa

sinérgica. Casi siempre existe esa tercera alternativa; si la buscamos con una filosofía de ganar/ganar y

realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solución mejor para todos los interesados.

Sugerencias prácticas

1. Piense en una persona que por lo general ve las cosas de un modo distinto del suyo. Considere de qué

modo podrían utilizarse esas di ferencias como piedras del camino que llevan a soluciones de tercera

alternativa. Tal vez pueda sacar a la luz sus concepciones presentes acerca de un problema o proyecto

valorando las diferentes ideas que probablemente escuche.

2. Haga una lista de las personas que le irritan. ¿Representan diferentes concepciones que podrían

conducir a la sinergia si usted tuviera una mayor seguridad intrínseca y valorara las diferencias?

3. Identifique una situación en la cual usted desea un mayor trabajo de equipo y sinergia. ¿Cuáles serán las

condiciones necesarias para apoyar la sinergia? ¿Qué puede usted hacer para crear esas condiciones?

4. La próxima vez que esté en desacuerdo o se enfrente con alguien, trate de comprender las

preocupaciones subyacentes de la posición de esa persona. Oriente esas preocupaciones de un modo

creativo y mutuamente beneficioso.